В Казахстане в последние месяцы все чаще обсуждается дефицит жизненно важных препаратов. Пациенты и врачи сталкиваются с тем, что жизненно необходимые лекарства становятся труднодоступны. Но эта проблема не уникальна: перебои в поставках фиксируются в Турции, Индии, странах Ближнего Востока и даже в США, где сегодня не хватает более трёхсот наименований рецептурных медикаментов.
О том, как можно решать подобные вызовы, мы говорим с международным экспертом в области фармацевтики, консультантом по разработке продуктов и стратегии портфеля Ольгой Фроловой. За последние восемь лет она руководила более чем 25 запусками препаратов в странах СНГ, Турции, Африки и Индии, внедряла launch governance frameworks и KPI dashboards, развивала модель Access on Demand и выстраивала приоритизацию портфеля в одной из крупнейших глобальных фармкомпаний.
— Ольга, как Вы оцениваете сегодняшние перебои с доступом к препаратам?
— Это результат сразу нескольких факторов: зависимость от глобальных цепочек поставок, регуляторные барьеры и новые требования к ценообразованию со стороны payors. В подобных условиях компаниям крайне важно иметь систему, которая объединяет три ключевых направления — регуляторную стратегию, управление портфелем и обеспечение доступа пациентов. Эта методология позволяет заранее готовиться к возможным рискам, ускорять вывод препаратов на рынок, фокусироваться на инновационных продуктах и одновременно гарантировать, что пациенты не останутся без терапии.
— Многие коллеги наслышаны о Вашей методологии. Можно ли сказать, что она релевантна в сегодняшних условиях?
— Безусловно. Моя методология строится на трех взаимосвязанных блоках.
1.Регуляторная стратегия. Здесь важно раннее включение требований регуляторов в общую стратегию запуска, подготовка документации и взаимодействие с органами здравоохранения для сокращения сроков регистрации. Это также включает сопровождение жизненного цикла препаратов и партнёрство с регуляторами, чтобы минимизировать задержки.
2.Управление портфелем. Компании должны уметь правильно расставлять приоритеты: фокусироваться на инновационных продуктах, при этом отказываясь от непрофильных активов. В этом помогают финансовый и стратегический анализ, дивестиции и внедрение KPI dashboards, позволяющих оперативно оценивать эффективность и вносить корректировки.
3.Обеспечение доступа пациентов (Access on Demand). Даже при сбоях в логистике или ограниченной инфраструктуре важно, чтобы пациенты не оставались без терапии. Для этого выстраиваются гибкие модели доступа, учитывающие локальные особенности и новые требования payors, а также стратегии работы со страховыми компаниями и государственными органами.
Например, когда мы внедряли launch governance frameworks и KPI dashboards, это помогало компаниям ускорить запуск продуктов даже в странах с непростыми регуляторными системами. А развитие модели Access on Demand в более чем 30 странах позволило пациентам получать терапию без перебоев, несмотря на внешние кризисы.
Я убеждена: если изначально интегрировать стратегию доступа и выстраивать чёткие процессы, можно снизить зависимость от внешних факторов и создать устойчивую систему.
— Ваш академический путь — бакалавриат и магистратура по химической технологии и биотехнологии, Ph.D. в области нефтехимии. Насколько это помогает в практической работе?
— Мой научный опыт — это фундамент, который позволяет глубже понимать процессы разработки лекарств. Я продолжаю публиковать научные статьи и выступать рецензентом работ коллег, что помогает держать руку на пульсе новых тенденций. Это не только расширяет кругозор, но и позволяет мне интегрировать научные инновации в стратегическое и управленческое поле.
— Если говорить о будущем фармацевтической отрасли, какие тенденции Вы считаете ключевыми и как к ним стоит готовиться компаниям?
— Я вижу несколько направлений. Во-первых, это усиление роли данных и цифровых технологий — от прогнозирования спроса до персонализированных схем терапии. Во-вторых, переосмысление моделей сотрудничества: фармкомпании всё чаще объединяются с технологическими стартапами, научными центрами и государственными структурами. И, наконец, акцент на устойчивости — от локализации производства до снижения углеродного следа.
Компании, которые начнут адаптироваться к этим изменениям уже сейчас, смогут не просто реагировать на кризисы, а формировать будущее отрасли.
